Un désaccord franc avec mon mentor business. Lui défend la segmentation de marché comme priorité absolue. Moi, je dis que sans survie financière immédiate, la segmentation est un luxe. Ce débat n’est pas théorique — il définit concrètement les chances de survie d’une entreprise africaine.
I. Le désaccord
Mon mentor est un homme d’expérience. Il a fait le tour du monde des affaires, traversé des marchés, construit des réseaux. Sa conviction est solide et cohérente avec ce qu’enseignent toutes les grandes écoles de commerce : avant de te lancer, identifie ton segment de marché. Sache à qui tu t’adresses. Construis ta cible. Affine ton positionnement. Le reste viendra.
« Si tu ne sais pas à qui tu vends, tu vends à personne. La segmentation, c’est la fondation. »
Je l’entends. Et sur le papier, il a raison. C’est d’ailleurs le langage du banquier, du business plan, du pitch investisseur. Toute la littérature entrepreneuriale occidentale le confirme.
Mais voilà où je ne suis plus d’accord — et où mon pragmatisme de terrain prend le dessus sur la théorie :
« La segmentation de marché est un luxe que l’entrepreneur africain qui doit se nourrir ne peut pas toujours se payer. »
Ce n’est pas un rejet de la méthode. C’est une lecture lucide du contexte dans lequel nous opérons.
II. Deux types d’entrepreneurs, deux urgences radicalement différentes
Avant toute chose, il faut reconnaître qu’il n’existe pas un seul profil d’entrepreneur. Il en existe au moins deux, et ils ne jouent pas dans le même temps :
- L’entrepreneur qui a un autre revenu — salarié, conjoint qui travaille, patrimoine — et qui peut se permettre d’investir du temps et de l’argent dans une stratégie de segmentation sur plusieurs mois ou années avant de voir un premier franc rentrer.
- L’entrepreneur qui ouvre son entreprise pour se nourrir. Celui-là n’a pas d’autre filet. Chaque semaine sans chiffre d’affaires est une semaine qui le rapproche du mur.
Ces deux personnes ne peuvent pas appliquer le même manuel. Dire à la deuxième de commencer par une étude de segmentation approfondie, c’est lui conseiller de prendre un cours de natation pendant qu’elle est en train de se noyer.
La segmentation de marché est une stratégie d’investissement. Elle suppose du temps, du capital, et la capacité d’absorber des pertes pendant la phase de construction. Ce n’est pas une stratégie de survie.
III. Ce que la segmentation exige vraiment
Mon mentor n’a pas tort sur le fond. Cibler un segment de marché, c’est efficace. Mais regardons concrètement ce que ça implique :
- Des relations préexistantes dans le milieu ciblé, ou le temps d’en construire.
- Une communication adaptée — donc un communicant, un créatif, du contenu.
- Des échantillons, des démonstrations, des preuves de concept — donc des coûts avant toute vente.
- Un capital de départ pour financer les charges de fonctionnement pendant la phase de positionnement.
- La patience de ne pas rentrer dans ses frais immédiatement — parfois pendant des années.
L’idéal, dans cette logique, c’est de viser une niche avec peu de concurrents. Quand j’ai lancé DIVOUBA au Congo, nous étions seuls sur le marché à produire ce produit. Nous avions le marché pour nous. Situation idéale selon le manuel.
Et pourtant, le problème s’est posé immédiatement : est-ce un hobby ou une entreprise rémunératrice ? Notre marge par produit tournait autour de 100 FCFA. Pour que ça devienne une vraie source de revenus, il fallait du volume. Et le volume supposait une logistique, une distribution, une trésorerie.
Sur une bouteille de DIVOUBA vendue à 2,50 € chez le distributeur pour s’aligner sur la concurrence industrielle, la marge oscille entre 20 et 30 centimes — rarement 50. Pour tenir, il faut vendre des milliers de bouteilles. Pour vendre des milliers de bouteilles, il faut une supply chain. Et la supply chain coûte de l’argent avant de rapporter.
IV. La vraie priorité : la rentabilité comme stratégie de survie
Ma position n’est pas anti-segmentation. Ma position est la suivante : dans un contexte africain, où le capital est rare, où les délais de paiement sont longs, où les infrastructures logistiques sont fragiles, la première question d’un entrepreneur ne devrait pas être « à qui je vends ? » mais « comment je génère du chiffre d’affaires assez vite pour ne pas mourir avant d’avoir eu le temps d’exister ? »
Chercher la rentabilité avant la segmentation, c’est :
- Comprendre sa structure de coûts réelle — charges directes, charges indirectes, pression salariale.
- Aller vers le volume plutôt que vers la niche, parce que le volume compense les marges faibles.
- Construire un circuit de distribution solide avant de raffiner son ciblage.
- Ne pas gonfler son effectif au-delà de ce que le chiffre d’affaires peut supporter.
C’est pour ça que nous avons tant d’entreprises individuelles en Afrique. Non pas par manque de vision, mais parce que le projet de départ n’a pas intégré la rémunération des collaborateurs. Plus tu gonfles l’effectif, plus tu augmentes le prix de ton produit final — ou plus tu réduis ta marge. Et à 20 centimes de marge par bouteille, tu n’as pas beaucoup de latitude.
La question de la segmentation de marché ne disparaît pas — elle se décale dans le temps. On segmente mieux une fois qu’on a survivé.
V. Ce que tout le monde oublie : la supply chain et le stockage
Dans tous les débats sur l’entrepreneuriat africain, on parle de produit, de marché, de communication. Très rarement de logistique. C’est pourtant là que se gagnent ou se perdent la plupart des entreprises de notre continent.
La supply chain, c’est l’ensemble de la chaîne :
- L’approvisionnement en matières premières.
- Les emballages.
- La transformation et la fabrication.
- La distribution et la commercialisation.
- Et ce que tout le monde oublie systématiquement : le stockage.
Le stock immobilise du capital. Un stock qui ne se vend pas, c’est de l’argent mort qui coûte chaque jour — loyer, assurance, dégradation. Pendant ce temps, les charges fixes continuent de tourner : les salaires à payer, les locaux, les taxes.
C’est exactement la leçon du modèle chinois. Les Chinois produisent massivement, innovent sans forcément connaître leur segment à l’avance. Ils vendent en gros ou en semi-gros — et ils te laissent la partie la plus difficile : le stock, la distribution au détail, la commercialisation de proximité. Ce n’est pas un hasard. C’est parce que c’est précisément là que se concentrent les risques et les coûts.
Moins vite tu te débarrasses de ton stock, plus tu perds de l’argent — non pas directement, mais parce que tes charges fixes continuent de courir pendant que tes ventes stagnent.
VI. Tout est vendable — mais tout n’est pas accessible
Sur un point, mon mentor et moi sommes d’accord : il n’existe pas de produit invendable. Tous les segments sont ouverts. Mais les véritables contraintes ne sont pas la segmentation — elles sont le prix et l’accessibilité.
Dans un monde de consommation excessive, les gens sont toujours attirés par la nouveauté. Tu peux créer le besoin, créer la mode. Mais si tu n’as qu’un ou deux points de vente, si le client doit traverser toute la ville pour trouver ton produit sans même être sûr qu’il est disponible, tu dois proposer quelque chose d’absolument exceptionnel qui justifie ce déplacement.
C’est là qu’intervient la segmentation dans ma vision — non pas comme point de départ, mais comme outil d’optimisation une fois que la distribution est en place. Tu identifies ton segment non pas pour savoir à qui vendre en théorie, mais pour savoir où placer tes points de vente, à quel prix, et avec quel discours.
VII. L’homme d’affaires, l’entrepreneur et le chef d’entreprise — trois réalités distinctes
Ce débat m’a aussi conduit à clarifier quelque chose que l’on confond souvent dans notre communauté : homme d’affaires, entrepreneur et chef d’entreprise ne désignent pas la même chose.
L’homme d’affaires est en réalité un super-commercial qui fonctionne principalement en solo. Il saisit des opportunités créées par d’autres. Son modèle économique, c’est la commission, l’intermédiation, le réseau. Il ne conçoit pas, ne fabrique pas, n’investit pas dans une R&D. C’est une activité honorable et lucrative, mais ce n’est pas la même chose que créer une entreprise.
L’entrepreneur crée quelque chose. Il conçoit, fabrique, distribue. Il construit un écosystème autour de son produit et doit le rémunérer. C’est lui qui porte le risque réel — et c’est lui qui doit résoudre la question de la rentabilité avant celle de la segmentation.
Le chef d’entreprise est l’image de son produit. Les gens achètent souvent une personnalité avant un produit — c’est de là que naît le branding. Puis vient le marketing, qui est autre chose que la vente : c’est l’alliance de ta personnalité et de ton produit dans les espaces où vit ta clientèle.
Le problème des commerciaux, c’est de croire que l’entreprise leur doit tout, alors qu’ils ne font que relayer un produit pensé et fabriqué par d’autres. Sans le créateur, il n’y a rien à vendre.
VIII. Branding et marketing : la confusion qui coûte cher
Dans la communauté noire francophone, nous avons compris — en partie — le branding. Presque tout le monde a une marque, un logo, une identité visuelle. Mais nous n’avons pas compris ce qui doit venir après : le marketing.
Et le marketing ne se réduit pas aux réseaux sociaux. Les réseaux sociaux ne sont que la partie visible et finale d’une stratégie — pas la stratégie elle-même. Le vrai marketing, celui qui construit une économie communautaire durable, se déploie ailleurs :
- Dans la création et la participation à des événements — salons, forums économiques, conférences.
- Dans les associations sportives, les tournois, les activités de la cité.
- Dans les podcasts et l’univers des créateurs de contenu.
- Dans les émissions — radios, chaînes YouTube, télévisions communautaires.
- Dans tout espace de communication où se trouvent tes clients potentiels.
DIVOUBA en est l’exemple direct. Pendant près de deux ans, la marque est apparue dans le générique de l’émission Mix-Up by Keisha Nassaf sur VoxAfrica, en tant que sponsor. Aucun algorithme Instagram n’aurait produit cet effet — une présence régulière, dans un espace de confiance, qui touchait directement la communauté cible. C’est ça, le marketing de terrain. Et c’est aussi là que se construit concrètement la segmentation de marché — pas dans une étude théorique, mais dans la fréquentation réelle des espaces où vit ton public.
C’est ce qu’a très bien formulé Sheila Mukasa, fondatrice de Become Community, après avoir lu ma réflexion sur le financement de l’événementiel par la publicité :
Dans toutes les économies solides, il y a un principe simple :
les entreprises financent l’écosystème dans lequel elles veulent exister.
Les marques sponsorisent des événements. Les entreprises achètent de la publicité dans les médias. Les entrepreneurs soutiennent les plateformes qui parlent à leur public. Chez nous, nous avons compris le branding. Mais nous n’avons pas encore compris le marketing.
Le marketing, ce n’est pas seulement poster sur Instagram et attendre que l’organique fasse des miracles. C’est investir pour être visible. Sponsoriser un événement. Financer un média. Soutenir une initiative. Participer à des salons. Mettre le nom de sa marque sur un tournoi, un projet, une activité.
Sinon, chacun crée sa marque dans son coin… et tout le monde se demande ensuite pourquoi l’économie communautaire ne décolle pas.
Sheila Mukasa, Fondatrice de Become Community nous dit : « L’écosystème où les entrepreneurs se connectent, évoluent et créent des opportunités.«
Ce que Sheila formule ici est exactement la jonction entre les deux positions du débat. Investir dans la visibilité de l’écosystème, c’est simultanément faire du marketing et construire sa segmentation de marché — pas dans un tableur, mais dans la réalité de la communauté. Mais cela prend du temps. Et pendant ce temps, si tu ne génères pas rapidement de chiffre d’affaires, tu restes seul ou dépendant d’un revenu extérieur. Le cercle ne se referme que si tu as résolu le problème de la rentabilité en amont.
Une marque peut exister seule. Mais une économie communautaire ne naît que lorsque les marques décident de grandir en s’impliquant .
IX. Le luxe et le service client — une dernière confusion à dissiper
Je veux terminer sur un malentendu fréquent dans notre communauté : on pense que vendre cher, c’est le luxe. Non. Le luxe, c’est d’abord un service client irréprochable, avec une finition qui frôle la perfection. Une belle distribution. Une image soignée de son représentant.
Les gens achètent d’abord une expérience, puis un produit. Le service client n’est pas un supplément d’âme réservé aux grandes marques — c’est ce qui justifie le prix, fidélise le client, et construit la réputation qui rend la segmentation enfin possible et efficace.
Conclusion : la segmentation, oui — mais d’abord survivre
Je ne dis pas que mon mentor a tort. Je dis que sa vision s’applique à un contexte particulier : celui de l’entrepreneur qui a le temps, le capital et un filet de sécurité. Dans ce cas, construire sa segmentation de marché avant de chercher la rentabilité est non seulement possible, mais optimal.
Mais dans le contexte de l’entrepreneur africain qui n’a pas ce luxe — et ils sont majoritaires — l’ordre doit être inversé. La rentabilité d’abord, pour survivre. La segmentation ensuite, pour grandir.
Le placement d’un produit prend toujours du temps. Je le vois dans les événements auxquels je participe : c’est souvent à la 3e ou 4e édition que ça devient rentable. Les trois premières sont un effort gratuit, perdu à jamais, que tu compenseras sur l’avenir. C’est pour ça qu’un chef d’entreprise se rémunère bien plus que ses employés — pour rattraper le temps où il ne gagnait rien, et récompenser l’effort de réflexion et de patience.
Tout business démarre avec des pertes ou un résultat négatif qui représente l’investissement de départ. La vraie question n’est pas : « quel est mon segment ? » — mais : « en combien de temps puis-je me rembourser avant de commencer à vraiment gagner ? »
Patrice Nziansè — Paris, le Mardi 10 Mars 2026
